8 errores comunes al definir la estrategia de tu marca empleadora

Ya todos saben que la estrategia de marca empleadora es vital al planificar el futuro de cualquier negocio. Es algo que la pandemia confirmó de mil maneras. En cada sector, y alrededor del mundo, las empresas tienen que reinventarse para atraer, fidelizar y cuidar al talento.

Lo que no todos saben, es cómo definir su estrategia correctamente. Y no es para sorprenderse. Aunque el concepto de marca empleadora llegó hace varios años a Latinoamérica, es hasta ahora que las compañías empiezan a hacer sus primeras ejecuciones e implementaciones.

A continuación, los errores que he notado con mayor recurrencia entre las compañías que definen sus estrategias de marca empleadora.

1. No solo se trata de lo que quieren los jefes. Sí se trata de lo que quiere la mayoría de los colaboradores.

Los jefes definen los objetivos del negocio. También son los responsables de su ejecución. Ellos contratan y delegan. Probablemente conocen el mercado, la competencia y la industria mejor que los demás. Y son quienes bien conocen a las personas de su equipo (ojalá). Pero sus motivaciones, necesidades y, por lo tanto, su punto de vista, es totalmente diferente de las necesidades y motivaciones de los colaboradores de diferentes cargos, posiciones, experiencias etc. La estrategia de marca empleadora es una respuesta a lo quieren y buscan los empleados de una organización dada. Y, aunque no siempre iguales, la estrategia debe incluirlos universalmente. Por lo tanto, no solo cuenta la opinión de los directivos, sino siempre debe complementarse con lo que dice y declara la mayoría.

2. No se trata de adivinar la opinión de los colaboradores. Sí se trata de preguntar.

Cada persona piensa, opina y percibe diferentes aspectos desde su individualidad. La variedad de proyectos que se realizan con personas en diferentes cargos y objetivos, sumados a las diferentes experiencias y conocimientos de cada colaborador, hacen que en una sola organización haya una gran diversidad de opiniones y percepciones. Es imposible suponer lo que piensan todos. Por eso, hay que preguntar. Y hay que hacerlo de tal manera, que todas las respuestas sean bienvenidas, válidas y verdaderas. Esto se logra a través del diseño y ejecución de pruebas cualitativas y cuantitativas que luego se analizan y se convierten en la base de la definición de los pilares de la estrategia.

3. No se trata de lo que quieres ofrecer en el futuro. Sí se trata de tu oferta de aquí y ahora.

Es lógico e importante que las compañías siempre estén en busca de ser mejores. Sus objetivos relacionados con la oferta hacia el talento deben ser ambiciosos. Pero lo que se comunica a través de la estrategia de marca empleadora, debe ser lo que tienen para ofrecer hoy. No se puede ofrecer innovación, si es un área en la que apenas están empezando a trabajar. No pueden hablar de diversidad, si no hay iniciativas, procesos y una cultura que lo confirme. No deben hablar de autonomía si se requieren múltiples aprobaciones para las cosas más sencillas. ¿Por qué no? Dejaré que ustedes mismos intenten responder cuál creen que es el resultado posible de prometer algo y no ofrecerlo.

4. No se trata de USP. Sí se trata de EVP.

Una estrategia de marketing suele definirse con base en un USP: Unique Selling Proposition. Este se basa en lo que el cliente quiere, la compañía ofrece y la competencia no comunica. A partir de estos puntos, nace la propuesta de valor.

Analógicamente, pero con grandes diferencias, la estrategia de marca empleadora implica una serie de actividades que tienen el objetivo de promocionar y comunicar el EVP: Employer Value Proposition. Es lo que el talento quiere, lo que la compañía puede ofrecerles a todos sus colaboradores de manera relativamente duradera y atractiva y lo que hacen diferente a su competencia de reclutamiento.

En conclusión, el EVP se define pensando en el talento pero sabiendo que los Clientes también lo van a ver. Por lo tanto, debería formularse en alineación con las estrategias de marketing y estrategias de comunicación.

5. No se trata de replicar lo que hace tu competencia. Sí se trata de ser únicos.

Uno de los momentos más importantes de la definición de la estrategia de marca empleadora es el análisis de lo que hace la competencia. Pero no para replicarlo, sino para entender cómo es su oferta y cuáles son los estándares del mercado laboral. Este tipo de análisis permite definir la ventaja competitiva y entender posibles fortalezas y debilidades. No tiene mucho sentido copiar lo que los demás ya hacen porque nunca será auténtico (cada compañía es diferente). Además, al estar en la posición de los que siguen y no la de los que marcan las tendencias, automáticamente nos colocamos en la situación menos ventajosa.

6. No se trata de una actividad de una sola vez. Sí se trata de un proceso continuo y permanente.

Muchas compañías no piensan en su marca empleadora como en un proceso. Realizan diferentes actividades para satisfacer al talento: implementan largas listas de beneficios racionales y emocionales, hacen eventos de integración o envían regalos del día de cumpleaños, entre otras acciones tácticas. Seguramente la mayoría de estas actividades generan reacciones positivas entre los colaboradores. Sin embargo, realizadas separadamente, sin ninguna estrategia sombrilla y sin objetivos claramente definidos, no generan un efecto de verdadero impacto. Las actividades planificadas en el tiempo, que cubren diferentes aspectos de marca empleadora, tales como imagen, reclutamiento, desarrollo, comunicación y cultura, que son complementarias, consecuentes, alineadas, lógicas y trasmiten el mismo EVP, son las que realmente logran su función.

7. No se trata de ser originales. Sí se trata de ser auténticos.

Sí, la marca empleadora tiene mucho que ver con el marketing. Por lo tanto, la creatividad y los mensajes originales, a veces sorprendentes, ¡funcionan muy bien! Sin embargo, sirven únicamente si, al mismo tiempo, son mensajes auténticos, elaborados sobre los pilares verdaderos, que vienen de los mismos colaboradores. Los comunicados de moda o buzz words usados sin alineación a a cultura de cada organización pueden causar problemas en el mediano y largo plazo. El mundo laboral es demasiado pequeño y el talento necesita transparencia. Por lo tanto, arriesgarse a comunicar algo que no es real, sería un verdadero riesgo.

8. No se trata solamente de investigar y analizar. Sí se trata de actuar, validar y adaptar.

Investigar y analizar es muy importante. Obtener y saber leer data es muy importante. Crear insights con base en los resultados de las encuestas es muy importante. Pero, hasta este punto, estamos construyendo sobre una suposición. Para saber y validar lo que creemos que sabemos, ¡hay que actuar! No te quedes consumiendo data ni busques demasiado. Los datos que encuentras y entiendes hoy, caducan muy rápido. Las mejores respuestas, vienen con las acciones.

Listo :) Ahora, te invito a tomar nota de todo lo anterior. ¡Y a empezar a actuar!